Om varför de flesta fusioner, förvärv och uppköp misslyckas med integrationen – och vad som faktiskt avgör om de lyckas.
Styrelserummet andas framtidstro. Synergierna är identifierade. Nu ska det hända.
Men sedan – ganska snart efter att bläcket torkat och pressreleasen gått ut – börjar det hända något annat. Möten drar ut på tiden. Beslut fattas långsamt, eller inte alls. Folk på golvet vet inte riktigt vem de rapporterar till. Kulturer gnider mot varandra. Nyckelmedarbetare börjar blicka ut. Kunderna märker att organisationen verkar mer upptagen med sig själv.
Siffrorna är dystra – men få pratar om varför
Forskning från McKinsey och Deloitte visar att mellan 70 och 90 procent av alla fusioner och förvärv misslyckas med att leverera på sina ursprungliga mål. Det är en anmärkningsvärd siffra. Och ännu mer anmärkningsvärt är vad som driver den: i majoriteten av fallen pekar analytikerna inte på fel affärslogik, dålig finansiering eller felaktig marknadsbedömning. De pekar på kultur och människor.
Kulturell friktion och dåligt hanterade integrationsfrågor är den enskilt största förklaringen till att synergier uteblir, engagemang eroderar och talanger försvinner. McKinsey visar att bolag som arbetar aktivt med kulturintegration är 50 procent mer sannolika att nå sina synergimål. Deloitte lyfter fram att kulturmedvetna sammanslagningar genererar 30 procent högre innovationskraft. Ändå är det fortfarande den dimension som flest ledningsgrupper underskattar – eller hanterar för sent.
Affären är sällan det svåra
Det tekniska arbetet – strukturer, juridik, IT-system, finansrapportering – är komplicerat, men det är ett problem med en lösning. Man tar in experter, man arbetar metodiskt, man bockar av checklistorna. Oavsett om det handlar om en fusion mellan jämbördiga parter, ett förvärv av ett mindre bolag eller ett uppköp av en hel koncern.
Det svåra är något annat: att få två organisationer, två kulturer och två sätt att tänka att faktiskt bli ett. Och här spelar det stor roll vilken typ av affär det är. I en fusion kan båda sidor åtminstone säga sig vara jämbördiga. Vid ett förvärv eller uppköp finns det en inbyggd maktasymmetri redan från start – det finns en köpare och ett köpt bolag. Det vet alla inblandade. Och det gör att ”vi och dom”-känslan kan bli ännu mer påtaglig, att den köpta organisationens medarbetare kan känna sig som den svagare parten, och att det krävs extra medvetenhet för att bygga ett genuint gemensamt ”vi.”
Det är precis där – i den fasen – som vi på Standout Group arbetar.
Det handlar om execution, inte vision
Strategin är sällan problemet. Visionen brukar vara tydlig i styrelserummet. Det som är svårt är att omsätta den i konkreta beteenden hos de hundra, femhundra eller femtusen personer som varje dag ska fatta beslut, möta kunder och samarbeta med kollegor de kanske inte ens kände för sex månader sedan.
Vad som krävs är ett medvetet, strukturerat arbete med just detta. Vi brukar arbeta tillsammans med ledning och HR kring ett antal avgörande frågor:
Vad ska det nya bolaget bli – och varför?
Utan en tydlig och levande berättelse om varför affären sker och vad den ska leda till, fylls vakuumet av oro, rykten och cynism. Och det gör det fort.
Hur bygger vi en gemensam kultur?
Det räcker inte att säga att ”vi tar det bästa från båda kulturer.” Det kräver aktivt arbete – att identifiera vad som verkligen definierar den nya organisationen och att sedan leva det, från toppen och ned.
Hur får vi ledningen att dra åt samma håll?
Det är lätt att underskatta hur synliga interna spänningar i ledningsgruppen är för resten av organisationen. Medarbetare läser av subtila signaler – vem som bjuds in till möten, vems terminologi som används, vem som fattar beslut – och formar sina slutsatser.
Hur skapar vi engagemang och trygghet hos medarbetarna?
Forskning visar att upp till en tredjedel av nyckelpersoner lämnar inom det första året om integrationen hanteras dåligt. Det är inte bara ett HR-problem – det är ett strategiskt hot mot det värde affären var tänkt att skapa.
Hur säkerställer vi att affären håller fart under förändringen?
Kunder märker när en organisation är mer fokuserad på sig själv än på dem. Det är ett av de snabbaste sätten att urholka de synergier man räknat med.
Vad vi har sett – och lärt oss
Vi har under de senaste åren fått förmånen att stötta en rad bolag i den här kritiska integrationsresan. Och varje uppdrag har gett oss ny insikt, men också bekräftat ett och samma mönster:
De fusioner och förvärv som lyckas är de där ledningen tar människo- och kulturdimensionen lika seriöst som den finansiella och operationella. Där man inte tror att kulturen sköter sig själv om man bara fixar strukturerna. Där man är villig att ha de svåra samtalen, att investera i att bygga gemensamma normer, och att ge medarbetarna både tydlighet och utrymme att vara med och forma det nya.
Det är enklare sagt än gjort. Men det är inte omöjligt – och det är definitivt värt det.
Vi på Standout Group drivs av övertygelsen att det är människorna som genomför strategin – inte systemen, inte processerna och inte presentationerna. Det gäller i alla sammanhang, men det gäller extra mycket när två organisationer ska bli en.
Om du är mitt i, på väg in i, eller funderar på en integration – och undrar hur man faktiskt lyckas med den mänskliga sidan – hör gärna av dig. Det är precis de samtalen vi tycker är viktigast att föra.
Källor
• McKinsey & Company: ”The importance of cultural integration in M&A: The path to success”
• Deloitte: ”Culture in M&A: Managing culture change to enhance deal value”