Serviceträning ger resultat. Inspiration skapar rörelse. Men ingen av dem löser det egentliga problemet: hur säkerställer ni att upplevelsen är densamma oavsett vem som möter kunden, vilket skift det är, eller hur veckan har sett ut?
Om konsten att leverera konsekvent – oavsett vem som är i tjänst
”Varje gång jag är här är det en helt annan upplevelse. Ibland är ni fantastiska. Ibland vet jag knappt varför jag kom.”
En stamkund till en butikschef. Halvt på skoj.
Men bakom skämtet dolde sig en av servicebranschens svåraste – och minst diskuterade – utmaningar:
Hur skapar ni en kundupplevelse som är konsekvent? Inte beroende av vem som råkar ha ett bra skift. Inte kopplad till en kampanjperiod. Utan varje dag, varje möte, varje gång.
Inkonsistens är den tysta kundförloraren
Ingen pratar om inkonsistens som ett strategiskt problem. Men det är ett av de mest kostsamma.
Fred Reichheld och Bain & Company har i decennier studerat vad som faktiskt driver kundlojalitet. Svaret är inte det enskilt fantastiska mötet. Det är förväntan om att nästa möte kommer att vara lika bra.
Källa: Reichheld, F.F. & Markey, R. (2011). The Ultimate Question 2.0. Harvard Business Review Press.
Kunder väljer tillbaka de ställen där de vet vad de får. De slutar gå till ställen där de inte vet.
Föreställ dig att du besöker samma restaurang två gånger. Första gången är det fantastiskt — 9 av 10 poäng. Nästa gång är det en besvikelse — en 4. Matematiskt är snittet 6,5. Men du berättar inte för dina vänner att restaurangen är en 6,5. Du berättar om gången det var dåligt.
Källa: Kahneman, D. m.fl. (1993). ’When More Pain Is Preferred to Less.’ Psychological Science.
Det är inte otack. Det är neurovetenskap.
Varför service är svårare än det verkar
De flesta organisationer vet hur ett bra kundmöte ser ut. Det är inte kunskapen som är problemet.
Problemet är att bra service kräver rätt beteenden – och beteenden är oerhört känsliga för det system de lever i.
Vi ser det upprepas konstant:
- Personalen utbildas i ”kundcentrerat bemötande” under en inspirationsdag.
- Månaden därpå mäts och belönas de på genomsnittlig köptid och kassasnabbhet.
- Chefen inleder morgonmötet med: ”Hur ser vi ut mot budget?” – aldrig med: ”Vad var det bästa kundmötet ni hade igår?”
Systemet talar. Och medarbetarna lyssnar på systemet – inte på utbildningen.
James Heskett vid Harvard Business School visade i sin forskning om ”The Service-Profit Chain” att sambandet mellan medarbetarengagemang, servicekvalitet och lönsamhet är starkare än de flesta anar – och att det är kulturen i organisationen, inte enskilda policys, som avgör var i den kedjan man hamnar.
Källa: Heskett, J.L., Sasser, W.E. & Schlesinger, L.A. (1997). The Service Profit Chain. Free Press.
Tre saker som separerar de som lyckas
Vi har följt hundratals organisationers serviceresor. Det som skiljer de som faktiskt lyckas skapa konsekvent service är inte magi – det är tre saker som sitter ihop:
Tydlighet om hur ”bra” ser ut – i konkreta beteenden.
Inte som ett abstrakt löfte om ”service i världsklass”. Utan som svar på verkliga frågor: Hur hälsar ni på en kund? Hur avslutar ni ett samtal? Vad gör ni i de tio sekunderna av tvekan när en kund verkar behöva hjälp men inte frågar?
Ledarskap som följer upp rätt saker – varje dag.
Den dagliga dialogen i ett team formar vad som uppfattas som viktigt. En chef som konsekvent frågar om kundmöten – konkret, nyfiket, utan skuldbeläggning – skapar en kultur där kundmötet är centralt. Det är det enklaste – och kraftfullaste – kulturverktyget som finns.
Snabb och schysst hantering när det går fel.
Forskning om kundlojalitet visar något oväntat: hur en organisation hanterar ett problem påverkar lojaliteten mer än om problemet överhuvudtaget hade uppstått. Service Recovery Paradox kallas det – en kund vars problem lösts väl är ofta mer lojal än en som aldrig haft ett problem.
Källa: McCollough, M.A. & Bharadwaj, S.G. (1992). ’The Recovery Paradox.’ AMA.
Det handlar inte om att vara felfri. Det handlar om att vara bra på att hantera det när man inte är det.
Vad som hände när vi slutade utbilda och började analysera beteenden
Vi genomförde ett kulturarbete med en retailkedja med drygt 1 200 medarbetare. Kundnöjdheten varierade dramatiskt mellan butiker, men det var svårt att peka på varför.
Vi började inte i utbildning. Vi började i frågan: vad gör de butiker som konsekvent har hög kundnöjdhet annorlunda?
Mönstret var tydligt. I de bästa butikerna ägnade chefen de första tio minuterna av dagsmötet åt ett verkligt kundmöte – inte budgetutfall. Personalen hade ett gemensamt språk för hur man hanterade en tvekande kund – de improviserade inte. Avvikelser lyftes direkt och hanterades som lärtillfällen, inte som misslyckanden.
Vi tog dessa beteenden, tydliggjorde dem och byggde struktur för att träna, mäta och coacha kring dem.
Tolv månader senare: kundnöjdheten gick upp. Konvertering upp 14 %. Och variansen mellan butikerna hade minskat markant – organisationen levererade konsekvent.
Det löftet som faktiskt håller
Det enda kundlöfte som håller är inte ”vi ska ge er service i världsklass”.
Det är: ni kan förvänta er samma sak av oss – varje gång.
Det kräver inget mer av era medarbetare än vad de flesta redan vill ge. Det kräver ett system som gör det enkelt för dem att ge det konsekvent.
Det är där servicekultur byggs.
Inte i visionen. I vardagen.