Just nu sitter ledningsgrupper runt om i landet med samma kalkylark. I en kolumn står årets utfall och i nästa kolumn nästa års mål. Någon föreslår plus åtta procent och någon annan plus tio, och det blir tio. Siffran delas upp på regioner, säljare och månader, och i januari finns den i allas CRM.
Det är ett rimligt och nödvändigt arbete. Men se efter vad som saknas i kalkylarket. Där står hur mycket ni ska sälja. Där står inte vad någon ska göra annorlunda för att det ska bli verklighet.
Vi ser det i de flesta B2B-organisationer vi arbetar med. Säljmålet är genomarbetat, men beteendena som ska bära det lämnas åt var och en. Det är inte konstigt, för så har budgetarbete alltid gått till. Men då blir nästa år ofta ungefär som i år, fast med en högre siffra att komma till korta mot.
Budgeten bestämmer vart ni ska. Hur cheferna leder och vilka beteenden de följer upp avgör om ni kommer dit.
Ett mål är inte en plan
Mål fungerar. Det är ett av de bäst belagda resultaten i arbetspsykologin. Edwin Locke och Gary Latham sammanfattade 35 års forskning och visade att tydliga och utmanande mål ger bättre prestation än vaga uppmaningar som ”gör ditt bästa” (Locke & Latham, 2002). Men de visade också något som ofta försvinner på vägen från forskningen till ledningsgruppen. Målet behöver återkoppling löpande, och människor behöver veta hur de ska ta sig dit.
Där blir det intressant för en B2B-affär. En lång säljcykel med flera beslutsfattare är en komplex uppgift. För komplexa uppgifter visar Locke och Latham att ett rent resultatmål kan göra prestationen sämre, eftersom människor kämpar hårdare med samma metod i stället för att hitta en bättre. Det som hjälper är lärandemål, alltså mål om vilka sätt att arbeta man ska utveckla och pröva (Locke & Latham, 2006).
Det finns också en baksida som är värd att ta på allvar. En grupp forskare vid bland annat Harvard varnade 2009 för att snäva resultatmål kan leda till tunnelseende, större risktagande och genvägar som skadar kundrelationen (Ordóñez m.fl., 2009). Locke och Latham gick i svaromål och menade att kritiken var överdriven (Locke & Latham, 2009). Forskarna är alltså inte helt överens. Men båda lägren är överens om en sak: det är hur målen sätts och följs upp som avgör om de lyfter eller skadar.
Den som sitter i ett kundmöte i slutet av kvartalet känner igen det. När siffran är det enda som räknas, är det lätt att pressa fram ett avslut som kunden inte riktigt var redo för.
Köparen behöver inte säljaren. Köparen behöver en bra säljare.
B2B-köpet har ändrats snabbare än de flesta säljorganisationer. I en undersökning bland 632 B2B-köpare säger 61 procent att de helst genomför hela köpet utan en säljare. 73 procent undviker aktivt leverantörer som hör av sig med irrelevanta erbjudanden (Gartner, 2025).
Siffrorna ska tas med viss försiktighet. Gartner säljer själva rådgivning till säljorganisationer, och det framgår inte hur stor del av de svarande som finns på den nordiska marknaden. Men budskapet är ändå tankevärt, och det är mer nyanserat än rubriken. Samma undersökning visar att köparna gärna vill träffa en säljare när de ska avgöra om en lösning passar just deras verksamhet. De vill ha ett bollplank, inte en broschyr.
För en fältsäljare betyder det att det blir färre möten och att varje möte måste väga tyngre. Det är en fråga om förberedelse, frågor och uppföljning. Det är alltså en fråga om beteenden, och beteenden syns inte i ett budgetark.
Här ligger också en fara i att bara höja volymmålen. Om svaret på plus tio procent blir fler samtal och fler utskick, riskerar ni att hamna bland de leverantörer som köparna aktivt undviker.
Räkna på era plus tio procent
Ta ett tänkt svenskt B2B-bolag med 20 fältsäljare. Varje säljare lämnar i snitt 8 offerter i månaden under 11 aktiva månader. Det blir 1 760 offerter per år. En av fyra blir en affär, alltså 440 affärer, och snittordern ligger på 150 000 kronor.
Omsättning i år: 66 miljoner kronor.
Budgeten för nästa år säger plus tio procent, det vill säga 72,6 miljoner. Det saknas 6,6 miljoner, eller 44 affärer. Det finns tre sätt att hitta dem:
| Väg | Vad som måste hända | Vad det kräver av varje säljare |
| Mer volym | 176 fler offerter per år | Från 8 till 8,8 offerter i månaden, med samma träffsäkerhet |
| Högre träffsäkerhet | Andelen vunna affärer ökar från 25 till 27,5 procent | Drygt två extra vunna affärer per år |
| Större affärer | Snittordern ökar från 150 000 till 165 000 kronor | Bredare lösningar till befintliga kunder |
Alla tre vägarna ger samma siffra i kalkylarket, men de kräver helt olika saker i vardagen. Mer volym handlar om fler samtal. Högre träffsäkerhet handlar om bättre kvalificering, fler möten med den som faktiskt fattar beslutet och snabbare uppföljning efter offerten. Större affärer handlar om att förstå kundens verksamhet bättre.
Om ingen väljer väg väljer säljarna själva, och det vi oftast ser är att de väljer volym. Det är det enda de vet att de kan påverka på egen hand. För den enskilda säljaren känns det som att springa fortare på samma band.
Siffrorna är ett räkneexempel och inte data från ett verkligt bolag. Byt gärna ut antagandena mot era egna: antal säljare, offerter per månad, andel vunna affärer och snittorder.
Hävstången sitter hos första linjens chef
Gallup har följt engagemang på arbetsplatser i årtionden. En av deras mest citerade slutsatser är att chefen står för minst 70 procent av skillnaden i engagemang mellan olika team (Gallup, 2015). Siffran gäller engagemang och inte försäljning, och Gallup säljer själva verktyg för att mäta just det. Men riktningen stämmer med det vi ser i säljorganisationer: två team med samma produkt, samma marknad och samma mål kan prestera helt olika, och skillnaden brukar gå att spåra till hur chefen leder veckan.
Tänk på måndagsmötet. I många säljteam handlar det om hur ni ligger mot budget, rad för rad. Det är viktigt att veta, men det handlar om det som redan har hänt. Ingen går ut ur det mötet och gör något annorlunda på tisdagen.
Jämför med ett möte där chefen frågar: Vilka tre offerter följer du upp den här veckan? Vem hos kunden har du inte träffat än? Vad lärde du dig av affären vi förlorade? Det är samma mål, men det är ett helt annat samtal. Det är också det vi menar med att målstyra beteendena i stället för att stirra på siffrorna.
För säljaren är skillnaden stor. I det första mötet får man veta om man ligger efter. I det andra får man hjälp att komma ikapp.
Det är därför bolag med säljare i flera länder ibland väljer att satsa på en gemensam process för hur säljcheferna leder och följer upp, som Alligo i Norden. Tanken är att en bra säljvecka ska betyda samma sak oavsett marknad.
Tre frågor att ställa innan budgeten spikas
Du behöver inte göra om budgetarbetet. Lägg i stället till tre frågor innan siffrorna låses:
- Vilken väg väljer vi? Ska ökningen komma från mer volym, högre träffsäkerhet eller större affärer? Välj en huvudväg och skriv ner den, så att säljarna slipper gissa.
- Vilka två eller tre beteenden tar oss dit? Det kan vara att möta beslutsfattaren innan offerten lämnas, att följa upp varje offert inom två arbetsdagar eller att genomföra en genomgång efter varje förlorad affär. Beteendena ska vara så konkreta att en chef kan se om de händer.
- Hur följer cheferna upp dem varje vecka? Bestäm vilka frågor som ska ställas på måndagsmötet och i coachningssamtalen. Ge också cheferna tid och stöd att göra det, för det är en färdighet som går att träna och inget man bara kan.
Om ni kan svara på de tre frågorna har budgeten fått en plan.
Siffran är inte slutet på budgetarbetet
Det ligger mycket arbete bakom en budget. Det är ett gediget arbete, och det är värt att ta vara på det genom att gå ett steg till.
Plus tio procent är inget orimligt mål. Det är fullt möjligt att nå det, men inte genom att alla springer fortare. Det kräver att ni bestämmer vad som ska göras annorlunda och att era chefer får leda just det, vecka för vecka.
Budgeten är satt. Nu återstår det roliga: att bestämma hur ni ska ta er dit.
Vill du bolla era säljmål för nästa år, eller räkna på vilken väg som ger mest för er? Hör gärna av dig.
Källor
- Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9).
- Locke, E. A. & Latham, G. P. (2006). New directions in goal-setting theory. Current Directions in Psychological Science, 15(5).
- Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D. & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild. Academy of Management Perspectives, 23(1).
- Locke, E. A. & Latham, G. P. (2009). Has goal setting gone wild, or have its attackers abandoned good scholarship? Academy of Management Perspectives, 23(1).
- Gartner (2025). Gartner Sales Survey Finds 61% of B2B Buyers Prefer a Rep-Free Buying Experience. Pressmeddelande, 632 köpare, augusti–september 2024.
- Gallup (2015). Managers account for 70% of variance in employee engagement.